Hoe eindig je de oorlog tussen marketing en sales

Product Ontwerpers hebben jaren geleden geleerd dat ze tijd en geld zouden besparen als ze overleggen met hun collega’s in de productie, in plaats van alleen nieuwe ontwerpen voor te stellen. De twee functies realiseerden zich dat het niet genoeg was om alleen naast elkaar te bestaan – niet wanneer ze konden samenwerken om waarde te creëren voor het bedrijf en voor klanten. Je zou denken dat marketing- en verkoop teams, waarbij hun werk ook nauw met elkaar verbonden is, iets soortgelijks zouden hebben ontdekt. Het zijn echter aparte functies binnen een organisatie en als ze wel samenwerken, kunnen ze niet altijd met elkaar overweg. Wanneer de verkoop tegenvalt, geeft Marketing de verkoopmedewerkers de schuld van de slechte uitvoering van een verder briljant uitrolplan. Het verkoopteam beweert op zijn beurt dat Marketing de prijzen te hoog stelt en te veel van het budget gebruikt, dat in plaats daarvan zou moeten gaan naar het aannemen van meer verkopers of het betalen van hogere commissies aan de verkopers. In het algemeen zijn verkoopafdelingen geneigd te geloven dat marketeers geen gevoel hebben van wat er daadwerkelijk gebeurt met de klanten. Marketing gelooft dat het verkoopteam kortzichtig is – te gefocust op individuele klantervaringen, onvoldoende op de hoogte van de grotere markt en blind voor de toekomst. Kortom, elke groep onderschat vaak de bijdragen van de ander.

Dit gebrek aan afstemming leidt uiteindelijk tot negatieve gevolgen voor de bedrijfsprestaties. Tijdens onderzoeks- en adviesopdrachten hebben we keer op keer gezien dat beide groepen struikelden (en de organisatie leed) omdat ze niet synchroon liepen. Er is geen twijfel dat, wanneer Sales en Marketing goed samenwerken, bedrijven substantiële verbeteringen zien op het gebied van belangrijke prestatiestatistieken: verkoopcycli zijn korter, kosten voor markttoegang dalen en de verkoopkosten zijn lager. Dat is wat er gebeurde toen IBM zijn verkoop- en marketing groepen integreerde om een nieuwe functie te creëren met de naam Channel Enablement. Voordat de groepen werden geïntegreerd, vertelden de senior executives van IBM Anil Menon en Dan Pelino dat Sales en Marketing onafhankelijk van elkaar werkten. Verkopers maakten zich alleen zorgen over het voldoen aan de productvraag, niet over het creëren ervan. Marketeers konden de uitgegeven advertentiebudgetten niet koppelen aan de daadwerkelijke verkopen, dus Sales zag duidelijk de waarde van de marketinginspanningen niet in. En omdat de groepen slecht gecoördineerd waren, kwamen de nieuwe product aankondigingen van Marketing vaak op een moment dat Sales niet bereid was hiervan te profiteren.

Omdat we nieuwsgierig waren naar dit soort ontkoppeling tussen verkoop en marketing, hebben we een onderzoek uitgevoerd om de beste praktijken te identificeren die de gezamenlijke prestaties en algemene bijdragen van deze twee functies kunnen helpen verbeteren. We hebben twee chief marketing officers en sales directeuren geïnterviewd om hun perspectieven vast te leggen. We hebben diepgaand gekeken naar de relatie tussen verkoop en marketing in een bedrijf voor zware apparatuur, een maakbedrijf, een financiële dienstverlener, een bedrijf voor medische systemen, een energiebedrijf, een verzekeringsmaatschappij en twee bedrijven voor high tech elektronische producten. Onder onze bevindingen:

• De marketingfunctie neemt verschillende vormen aan in verschillende bedrijven in verschillende stadia van de product life cycle – die allemaal een grote invloed kunnen hebben op de relatie tussen verkoop en marketing.
• De spanningen tussen verkoop en marketing vallen uiteen in twee hoofdcategorieën: economisch en cultureel.
• Het is voor bedrijven niet moeilijk om de kwaliteit van de werkrelatie tussen sales en marketing te beoordelen. (Dit artikel bevat een diagnosetool om dit te doen.)
• Bedrijven kunnen praktische stappen ondernemen om de twee functies in een productievere relatie te brengen, zodra ze hebben vastgesteld waar de groepen beginnen.

Verschillende rollen voor marketing

Voordat we de relatie tussen de twee groepen nader bekijken, moeten we erkennen dat de aard van de marketingfunctie aanzienlijk verschilt van bedrijf tot bedrijf.

De meeste kleine bedrijven (en de meeste bedrijven zijn klein) richten helemaal geen formele marketinggroep op. Hun marketingideeën komen van managers, het verkoopteam of een reclamebureau. Dergelijke bedrijven stellen marketing gelijk aan verkopen; ze zien marketing niet als een bredere manier om hun bedrijven te positioneren.

Uiteindelijk voegen succesvolle kleine bedrijven een marketingmedewerker (of -personen) toe om het verkooppersoneel te helpen met een aantal klusjes. Deze nieuwe medewerkers doen onderzoek om de omvang van de markt te kalibreren, de beste markten en kanalen te kiezen en de motieven en invloeden van potentiële kopers te bepalen. Ze werken samen met externe bureaus aan advertenties en promoties. Ze ontwikkelen onderpand materiaal om het verkoopteam te helpen klanten aan te trekken en deals te sluiten. En tot slot gebruiken ze direct mail, telemarketing en beurzen om leads voor het verkoopteam te vinden en te kwalificeren. Zowel Sales als Marketing zien de marketinggroep in dit stadium als een aanvulling op het verkoopteam, en de relatie tussen de functies is meestal positief.

Naarmate bedrijven groter en succesvoller worden, erkennen leidinggevenden dat marketing meer is dan het bepalen van de vier P’s: product, prijs, plaats en promotie. Ze stellen vast dat voor effectieve marketing mensen nodig zijn die bedreven zijn in segmentatie, targeting en positionering. Zodra bedrijven marketeers met die vaardigheden inhuren, wordt Marketing een onafhankelijke speler. Het begint ook te concurreren met Sales voor financiering. Hoewel de verkoop missie niet is veranderd, is de marketing missie dat wel. Er ontstaan meningsverschillen. Elke functie neemt taken op zich waarvan de ander vindt dat ze die zouden moeten doen, maar dat is meestal niet zo. Organisaties merken maar al te vaak dat ze een marketingfunctie binnen Sales hebben en een salesfunctie binnen Marketing. In dit stadium willen de verkopers dat de marketeers zich zorgen maken over toekomstige kansen (langetermijnstrategie) en de huidige kansen (individuele en groeps verkopen) aan hen overlaten.

Waarom kunnen ze niet gewoon met elkaar opschieten?

Er zijn twee bronnen van wrijving tussen sales en marketing. De ene is economisch en de andere is cultureel. De economische frictie wordt veroorzaakt door de noodzaak om het totale budget dat door het management wordt toegekend ter ondersteuning van verkoop en marketing, te verdelen. In feite is het verkoopteam geneigd kritiek te leveren op de manier waarop Marketing geld uitgeeft aan drie van de vier P’s: prijs, promotie en product. Neem prijzen. De marketinggroep staat onder druk om omzetdoelen te behalen en wil dat het verkoopteam ‘de prijs verkoopt’ in plaats van ‘via prijs verkopen’. De verkopers geven meestal de voorkeur aan lagere prijzen omdat ze het product gemakkelijker kunnen verkopen en omdat lage prijzen hen meer onderhandelingsruimte geven. Bovendien zijn er organisatorische spanningen rond prijsbeslissingen. Terwijl Marketing verantwoordelijk is voor het bepalen van voorgestelde verkoop- of catalogusprijzen en het vaststellen van promotionele prijzen, heeft Sales het laatste woord over transactieprijzen. Wanneer speciale lage prijzen vereist zijn, heeft Marketing vaak geen input. De sales directeur gaat rechtstreeks naar de CFO. Dit maakt de marketinggroep ontevreden.

Ook promotiekosten zijn een bron van frictie. De marketinggroep moet geld uitgeven om klanten bewust te maken van, interesse in, voorkeur voor en verlangen naar een product. Maar het verkooppersoneel beschouwt de grote bedragen die aan promotie worden uitgegeven – vooral aan reclame – als een verspilling van geld. De sales directeur is geneigd te denken dat dit geld beter kan worden besteed aan het vergroten van de omvang en kwaliteit van het verkoopteam.

Wanneer marketeers helpen bij het instellen van de andere P, het product dat wordt gelanceerd, klagen verkopers vaak dat het de functies, stijl of kwaliteit mist die hun klanten willen. Dat komt omdat het wereldbeeld van de verkoopgroep wordt gevormd door de behoeften van zijn individuele klanten. Het marketing team maakt zich echter zorgen over het uitbrengen van producten met een brede aantrekkingskracht.

Het budget voor beide groepen geeft ook weer welke afdeling meer macht heeft binnen de organisatie, een belangrijke factor. CEO’s geven de voorkeur aan de verkoopgroep bij het vaststellen van budgetten. Een CEO vertelde ons: “Waarom zou ik in meer marketing investeren als ik betere resultaten kan behalen door meer verkopers aan te nemen?” CEO’s zien verkoop vaak als tastbaarder, met meer impact op de korte termijn. De bijdragen van de verkoopgroep aan het eindresultaat zijn ook gemakkelijker te beoordelen dan de bijdragen van de marketeers.

Het culturele conflict tussen verkoop en marketing is nog meer diepgeworteld dan het economische conflict. Dit is gedeeltelijk waar omdat de twee functies verschillende soorten mensen aantrekken die hun tijd op heel verschillende manieren doorbrengen. Marketeers, die tot voor kort een meer formele opleiding genoten dan verkopers, zijn zeer analytisch, gegevensgericht en projectgericht. Ze zijn voornamelijk bezig met het opbouwen van een competitive advantage voor de toekomst. Ze beoordelen de prestaties van hun projecten met zonder emotie, en ze zijn meedogenloos met een mislukt initiatief. Die prestatiegerichtheid ziet er echter niet altijd uit als meerwaarde voor hun collega’s bij Sales, omdat het allemaal achter de schermen gebeurt in plaats van in de praktijk. Verkopers daarentegen besteden hun tijd aan het praten met bestaande en potentiële klanten. Ze zijn bekwame relatiebouwers; ze zijn niet alleen goed op de hoogte van de koopbereidheid van klanten, maar weten ook welke productkenmerken het goed gaan doen en welke niet. Ze willen in beweging blijven. Ze zijn gewend aan afwijzing, en het maakt ze niet ongemotiveerd. Ze leven voor het sluiten van een deal. Het is niet verwonderlijk dat deze twee groepen mensen het moeilijk vinden om goed samen te werken.

Als de organisatie deze prikkels niet zorgvuldig afstemt, komen de twee groepen ook in conflict over de meest simpele dingen, bijvoorbeeld welke producten ze moeten verkopen. Verkopers kunnen producten met lagere marges pushen die voldoen aan de quota doelstellingen, terwijl Marketing wil dat ze producten verkopen met hogere winstmarges en met veelbelovende toekomsten. Meer in het algemeen wordt de prestatie van de twee groepen heel verschillend beoordeeld. Verkopers verdienen de kost door de deal te sluiten. Het is gemakkelijk om te zien wie (en wat) succesvol is, vrijwel onmiddellijk. Maar het marketingbudget wordt besteed aan programma’s, niet aan mensen, en het duurt veel langer om te weten of een programma heeft bijgedragen aan het creëren van een competitive advantage op de lange termijn voor de organisatie.

Vier soorten relaties

Gezien de potentiële economische en culturele conflicten, zou je verwachten dat er spanningen tussen de twee groepen zullen ontstaan. En inderdaad, er is meestal een zekere mate van disfunctionaliteit, zelfs in gevallen waarin de hoofden van sales en marketing op een goede basis met elkaar zijn. De verkoop- en marketingafdelingen van de bedrijven die we hebben onderzocht, vertonen vier soorten relaties. De relaties veranderen naarmate de marketing- en verkoopfuncties van de bedrijven volwassen worden – de groepen evolueren van niet-uitgelijnd (en vaak conflicterend) naar volledig geïntegreerd (en meestal conflictvrij) – hoewel we slechts een paar gevallen hebben gezien waarin de twee functies volledig integreerde.

Ongedefinieerd.
Als de relatie niet is gedefinieerd, zijn Sales en Marketing onafhankelijk gegroeid; elk is grotendeels in beslag genomen door zijn eigen taken en agenda’s. Elke groep weet niet veel over wat de ander van plan is, totdat er een conflict ontstaat. Bijeenkomsten tussen de twee, die ad hoc zijn, zullen waarschijnlijk eerder gericht zijn op het oplossen van conflicten dan op proactieve samenwerking.

Gedefinieerd.
In een gedefinieerde relatie stellen de twee groepen processen – en regels – op om geschillen te voorkomen. Er is een oriëntatie; de marketeers en verkopers weten wie wat moet doen en houden zich grotendeels aan hun eigen taken. De groepen beginnen een gemeenschappelijke taal op te bouwen op potentieel controversiële gebieden, zoals ‘Hoe definiëren we een lead?’ Vergaderingen worden meer reflecterend; mensen stellen vragen als “Wat verwachten we van elkaar?” De groepen werken samen op grote evenementen zoals klanten conferenties en beurzen.

Uitgelijnd.
Wanneer Sales en Marketing op elkaar zijn afgestemd, bestaan er duidelijke grenzen tussen de twee, maar ze zijn flexibel. De groepen houden zich bezig met gezamenlijke planning en training. De verkoopgroep begrijpt en gebruikt marketing terminologie zoals ‘waardepropositie’ en ‘merkimago’. Marketeers overleggen met verkopers over belangrijke accounts. Ze spelen ook een rol bij transactionele of commodity-verkoop.

Geïntegreerd.
Wanneer Sales en Marketing volledig geïntegreerd zijn, vervagen de grenzen. Beide groepen herontwerpen de relatie om structuren, systemen en beloningen te delen. Marketing – en in mindere mate Sales – begint zich te concentreren op strategische, vooruitstrevende soorten taken (bijvoorbeeld market sensing) en splitst zich soms op in upstream- en downstream groepen. Marketeers zijn diep verankerd in het beheer van key accounts. De twee groepen ontwikkelen en implementeren gedeelde statistieken. Budgettering wordt flexibeler en minder omstreden. Er ontstaat een cultuur van “samen stijgen of dalen”.
We hebben een assessment tool ontworpen waarmee organisaties de relatie tussen hun verkoop- en marketingafdelingen kunnen meten. We hebben dit instrument oorspronkelijk ontwikkeld om ons te helpen begrijpen wat we in ons onderzoek zagen, maar de leidinggevenden die we bestudeerden, hebben het snel toegeëigend voor eigen gebruik. Zonder een dergelijk objectief instrument is het erg moeilijk voor managers om hun cultuur en werkomgeving te beoordelen.

Omhoog gaan
Zodra een organisatie de aard van de relatie tussen haar marketing- en sales groepen begrijpt, willen senior managers misschien een sterkere afstemming tussen de twee creëren. (Het is echter niet altijd nodig. De test ‘Moeten we meer op één lijn zitten?’ kan organisaties helpen beslissen of ze een wijziging willen aanbrengen.)

Verhuizen van ongedefinieerd naar gedefinieerd.
Als de business unit of het bedrijf klein is, kunnen leden van Sales en Marketing goede, informele relaties hebben die niet gestoord hoeven te worden. Dit geldt met name als de rol van Marketing in de eerste plaats bestaat uit het ondersteunen van het verkoopteam. Managers dienen echter in te grijpen als er regelmatig conflicten ontstaan. Zoals we eerder hebben opgemerkt, gebeurt dit meestal omdat de groepen strijden om schaarse middelen en omdat hun respectieve rollen niet duidelijk zijn gedefinieerd. In dit stadium moeten managers duidelijke engagement regels opstellen, inclusief overdrachtspunten voor belangrijke taken zoals het opvolgen van sales leads.

Verhuizen van gedefinieerd naar uitgelijnd.
De gedefinieerde toestand kan voor beide partijen comfortabel zijn. “Het is misschien niet perfect”, vertelde een Sales manager ons, “maar het is een stuk beter dan het was.” Op dit niveau blijven zal echter niet werken als uw branche op belangrijke manieren verandert. Als de markt bijvoorbeeld commoditized wordt, kan een traditioneel verkoopteam duur worden. Of als de markt naar maatwerk evolueert, zal het verkoopteam zijn vaardigheden moeten verbeteren. De hoofden van Sales en Marketing willen misschien een beter afgestemde relatie opbouwen en gezamenlijk nieuwe vaardigheden toevoegen. Om van een gedefinieerde relatie naar een uitgelijnde relatie te gaan:

Moedig gedisciplineerde communicatie aan.
Als het gaat om het verbeteren van de relaties tussen twee functies, is de eerste stap onvermijdelijk het verbeteren van de communicatie. Maar het is niet zo eenvoudig als alleen de communicatie tussen twee groepen verbeteren. Meer communicatie is duur. Het kost tijd en het verlengt de besluitvorming. Wij pleiten in plaats daarvan voor meer gedisciplineerde communicatie. Houd regelmatig bijeenkomsten tussen Sales en Marketing (ten minste elk kwartaal, misschien tweemaandelijks of maandelijks). Zorg ervoor dat grote kansen en eventuele problemen op de agenda staan. Concentreer de discussies op actiepunten die problemen oplossen, en misschien zelfs kansen creëren, tegen de volgende bijeenkomst. Verkopers en marketeers moeten weten wanneer en met wie ze moeten communiceren. Bedrijven moeten systematische processen en richtlijnen ontwikkelen, zoals: “U moet de merkmanager erbij betrekken wanneer de verkoopkans meer dan 200k bedraagt”, of “We gaan geen marketingmateriaal afdrukken totdat verkopers het hebben beoordeeld” of “Marketing zal worden uitgenodigd voor de top tien van kritieke account recensies. ” Bedrijven moeten ook een up-to-date, gebruiksvriendelijke “wie te bellen” -database opzetten. Mensen raken gefrustreerd – en ze verspillen tijd – om op de verkeerde plaatsen hulp te zoeken.

Maak gezamenlijke opdrachten; roteer banen.

Naarmate uw functies beter op elkaar aansluiten, is het belangrijk om kansen te creëren voor marketeers en verkopers om samen te werken. Hierdoor zullen ze meer vertrouwd raken met elkaars manier van denken en doen. Het is handig voor marketeers, met name merk managers en onderzoekers, om af en toe mee te gaan met verkoopgesprekken. Ze moeten al vroeg in het verkoopproces betrokken raken bij het ontwikkelen van alternatieve oplossingen voor klanten. En ze moeten ook deelnemen aan belangrijke account planning sessies. Verkopers moeten op hun beurt helpen bij het ontwikkelen van marketingplannen en moeten deelnemen aan productieplanning beoordelingen. Ze moeten een voorbeeld van advertentie- en verkoop promotiecampagnes bekijken. Ze moeten hun diepgaande kennis over het koopgedrag van klanten delen. Gezamenlijk zouden marketeers en verkopers een draaiboek moeten genereren voor het uitbreiden van zaken met de tien beste accounts in elk marktsegment. Ze moeten ook samen evenementen en conferenties plannen.

Stel een contactpersoon van Marketing aan om met het verkoopteam samen te werken.

De liaison of verbindingsofficier moet iemand zijn die beide groepen vertrouwen. Hij of zij helpt bij het oplossen van conflicten en deelt met elke groep de stilzwijgende kennis van de andere groep. Het is belangrijk om de activiteiten van de liaison niet te micromanagen. Een van de Marketing-respondenten in ons onderzoek beschreef de rol van de liaison als volgt: “Dit is een persoon die bij het verkoopteam woont. Hij gaat naar de personeelsvergaderingen, hij gaat naar de klantbijeenkomsten en hij gaat naar de klantstrategie bijeenkomsten. Hij ontwikkelt geen product; hij komt terug en zegt: ‘Dit is wat deze markt nodig heeft. Dit is wat er aan het ontstaan is, ’en dan werkt hij hand in hand met de verkoper en de belangrijkste klant om producten te ontwikkelen.”

Breng marketeers en verkopers samen.

Het is een oude en simpele waarheid dat wanneer mensen fysiek dichtbij zijn, ze vaker met elkaar in contact zullen komen en beter samenwerken. Eén financiële dienstverlener die we hebben bestudeerd, situeerde zijn verkoop- en marketingfuncties in een leegstaand winkelcentrum: verschillende groepen en teams binnen Sales en Marketing kregen elk een winkelgedeelte toegewezen. Vooral in de vroege stadia van het verplaatsen van functies naar een meer nauw op elkaar afgestemde relatie, is dit soort nabijheid een groot voordeel. De meeste bedrijven centraliseren echter hun marketingfunctie, terwijl de leden van hun verkoopgroep geografisch verspreid blijven. Dergelijke organisaties moeten harder werken om de communicatie tussen Sales en Marketing te vergemakkelijken en om gezamenlijk werk te creëren.

Verbeter de feedback van het verkoopteam.

Marketeers klagen vaak dat verkopers het te druk hebben om hun ervaringen, ideeën en inzichten te delen. In feite hebben maar heel weinig verkopers een prikkel om hun kostbare tijd te besteden aan het delen van klantinformatie met Marketing. Ze hebben immers de quota om te bereiken en een beperkte tijd om klanten te ontmoeten en te verkopen. Om Sales en Marketing beter op elkaar af te stemmen, moeten managers ervoor zorgen dat de ervaring van het verkoopteam kan worden benut met een minimum aan onderbrekingen. Marketing kan de Sales directeur bijvoorbeeld vragen om de inzichten van het verkoopteam voor de maand of het kwartaal samen te vatten. Of Marketing kan kortere informatieformulieren ontwerpen, oproep rapporten en CRM-gegevens onafhankelijk bekijken, of verkopers betalen om zichzelf beschikbaar te stellen voor interviewers van de marketinggroep en om samen te vatten waar hun verkoop collega’s aan denken.

Verhuizen van uitgelijnd naar geïntegreerd.

De meeste organisaties zullen goed functioneren als Sales en Marketing op één lijn liggen. Dit geldt met name als de verkoopcyclus relatief kort is, het verkoopproces redelijk rechttoe rechtaan is en het bedrijf geen sterke cultuur van gedeelde verantwoordelijkheid heeft. In gecompliceerde of snel veranderende situaties zijn er goede redenen om Sales en Marketing in een geïntegreerde relatie te brengen. (In de ‘Sales en marketing integratie checklist’ worden de problemen beschreven waar je over na wilt denken.) Dit betekent het integreren van eenvoudige activiteiten als planning, het stellen van doelen, klantbeoordeling en ontwikkeling van waardeproposities. Het is echter moeilijker om de processen en systemen van de twee groepen te integreren; deze moeten worden vervangen door gemeenschappelijke processen, metrieken en beloningssystemen. Organisaties moeten gedeelde databases ontwikkelen, evenals mechanismen voor gecontinueerde verbetering. Het moeilijkste is de cultuur te veranderen om integratie te ondersteunen. De beste voorbeelden van integratie die we vonden, waren in bedrijven die al de nadruk legden op gedeelde verantwoordelijkheid en gedisciplineerde planning; die metrische gegevens waren; dat beloningen koppelde aan resultaten; en die werden beheerd via systemen en processen. Om van een uitgelijnde relatie naar een geïntegreerde relatie te gaan:

Benoem een Chief Revenue (of Customer) Officer.
De belangrijkste grondgedachte voor het integreren van Sales en Marketing is dat de twee functies een gemeenschappelijk doel hebben: het genereren van winstgevende en toenemende inkomsten. Het is logisch om beide functies onder één C-level executive te plaatsen. Bedrijven zoals Campbell’s Soup, Coca-Cola en FedEx hebben een Chief Revenue Officer (CRO) die verantwoordelijk is voor het plannen en leveren van de inkomsten die nodig zijn om de bedrijfsdoelstellingen te behalen. De CRO heeft controle nodig over de krachten die van invloed zijn op de omzet – met name marketing, verkoop, service en prijsstelling. Deze manager kan ook de Chief Customer Officer (CCO) worden genoemd, een titel die wordt gebruikt in bedrijven als Kellogg; Sears, Roebuck; en United Airlines. De CCO kan in sommige bedrijven meer een klant ombudsman of klant advocaat zijn; maar de titel kan ook duiden op de bredere verantwoordelijkheid van een leidinggevende voor inkomstenbeheer.

Definieer de stappen in de marketing- en sales funnels.
Sales en marketing zijn verantwoordelijk voor een reeks activiteiten en evenementen (ook wel een funnel genoemd) die klanten naar aankopen en, hopelijk, doorlopende relaties leidt. Dergelijke funnels kunnen worden beschreven vanuit het perspectief van de klant of vanuit het perspectief van de verkoper. (Een typische funnel op basis van de besluitvorming volgorde van de klant wordt getoond in “De Koopreis”.) Marketing is meestal verantwoordelijk voor de eerste paar stappen: het opbouwen van de naamsbekendheid en de merkvoorkeur van klanten, het opstellen van een marketingplan en het genereren van leads voor verkoop. Vervolgens voert Sales het marketingplan uit en volgt alle leads op. Deze arbeidsverdeling heeft veel waarde. Het is eenvoudig en het voorkomt dat Marketing teveel betrokken raakt bij individuele verkoopkansen ten koste van meer strategische activiteiten. Maar de overdracht brengt serieuze straffen met zich mee. Als het niet goed gaat, kan Sales zeggen dat het plan zwak was, en Marketing kan zeggen dat de verkopers niet hard genoeg of slim genoeg hebben gewerkt. En in bedrijven waar Marketing een hand-off maakt, kunnen marketeers het contact met actieve klanten verliezen. Ondertussen ontwikkelt Sales meestal zijn eigen funnel waarin de volgorde van verkooptaken wordt beschreven. Dit soort funnels – geïntegreerd in het CRM-systeem en in verkoopprognoses en account beoordelingsprocessen – vormen een steeds belangrijkere ruggengraat voor verkoopbeheer. Helaas speelt marketing in deze processen vaak geen rol. Sommige bedrijven in ons onderzoek hebben marketing echter geïntegreerd in de salesfunnel. Tijdens het zoeken naar en kwalificeren helpt Marketing Sales bijvoorbeeld om gemeenschappelijke standaarden voor leads en kansen te creëren. Tijdens de fase van het bepalen van de behoeften helpt Marketing Sales bij het ontwikkelen van waardeproposities. In de ontwikkelingsfase van de oplossing biedt Marketing “oplossing onderpand”: georganiseerde sjablonen en aangepaste handleidingen, zodat verkopers oplossingen voor klanten kunnen ontwikkelen zonder dat ze constant het wiel opnieuw hoeven uit te vinden. Wanneer klanten een beslissing naderen, draagt Marketing bij met casestudie materiaal, succesverhalen en site bezoeken om de zorgen van klanten weg te nemen. En tijdens contractonderhandelingen adviseert Marketing het verkoopteam over planning en prijsstelling. Natuurlijk moet de betrokkenheid van Marketing bij de salesfunnel worden geëvenaard door de betrokkenheid van Sales bij de upstream, strategische beslissingen die de marketinggroep neemt. Verkopers moeten samenwerken met de marketing- en R & D-staf die beslissen hoe ze de markt segmenteren, welke producten ze aan welke segmenten aanbieden en hoe ze die producten positioneren.

Split Marketing in twee groepen.
Er zijn sterke argumenten om Marketing op te splitsen in stroomopwaartse (strategische) en stroomafwaartse (tactische) groepen. Downstream-marketeers ontwikkelen advertentie- en promotiecampagnes, onderpand materiaal, casuïstiek en verkoop hulpmiddelen. Ze helpen verkopers bij het ontwikkelen en kwalificeren van leads. Het downstream-team gebruikt marktonderzoek en feedback van de verkoopvertegenwoordigers om bestaande producten in nieuwe marktsegmenten te helpen verkopen, nieuwe berichten te creëren en betere verkoop hulpmiddelen te ontwerpen. Upstream marketeers houden zich bezig met klantdetectie. Dat wil zeggen, ze volgen de stem van de klant en ontwikkelen een lange kijk op de zakelijke kansen en bedreigingen van het bedrijf. Het upstream-team deelt zijn inzichten met managers en productontwikkelaars – en neemt deel aan productontwikkeling.

Stel gedeelde omzetdoelen en beloningssystemen in.
De geïntegreerde organisatie zal alleen slagen als Sales en Marketing de verantwoordelijkheid voor de omzetdoelstellingen delen. Een marketingmanager vertelde ons: “Ik ga alle tools gebruiken die ik nodig heb om ervoor te zorgen dat Sales effectief is, want uiteindelijk word ik ook op dat verkoopdoel beoordeeld.” Een van de obstakels voor gedeelde doelstellingen is echter de kwestie van gedeelde beloningen. Verkopers werken van oudsher op commissiebasis, en marketeers niet. Om de twee functies met succes te integreren, zal het management het algemene vergoedingsbeleid moeten herzien.

Integreer verkoop- en marketing statistieken.
De behoefte aan gemeenschappelijke statistieken wordt van cruciaal belang naarmate marketing meer ingebed raakt in het verkoopproces en naarmate Sales een actievere rol speelt in marketing. “Om het klant intieme bedrijf te zijn dat we zijn”, zegt Larry Norman, president van Financial Markets Group, onderdeel van de werkmaatschappijen van Aegon USA, “moeten we meetgegevens sturen en beschikken over meetwaarden die zowel verkoop als marketing prestatie volgen.” Op macroniveau hebben bedrijven als General Electric “het nummer” – het verkoopdoel waaraan zowel Sales als Marketing zich committeren. Het valt niet te ontkennen dat, hoe goed Sales en Marketing ook zijn geïntegreerd, het bedrijf ook metrics wil ontwikkelen om elke groep op de juiste manier te meten en te belonen.
Verkoopstatistieken zijn gemakkelijker te definiëren en bij te houden. Enkele van de meest gebruikelijke metingen is het percentage van het bereikte sales quota, het aantal nieuwe klanten, het aantal verkoop sluitingen, de gemiddelde brutowinst per klant en de verkoopkosten ten opzichte van de totale verkoop. Wanneer downstream-marketeers worden ingebed in het verkoopproces, bijvoorbeeld als leden van kritische accountteams, is het niet meer dan logisch om hun prestaties te meten en te belonen met verkoopstatistieken. Maar hoe moet het bedrijf dan zijn upstream marketeers beoordelen? Op basis van de nauwkeurigheid van hun product voorspelling, of het aantal nieuwe marktsegmenten dat ze ontdekken? De statistieken variëren afhankelijk van het type van de marketingtaak. De directie moet verschillende maatregelen vaststellen voor merk managers, marktonderzoekers, managers van marketinginformatiesystemen, reclame managers, managers voor verkoopbevordering, marktsegment managers en product managers. Het is gemakkelijker om een reeks statistieken samen te stellen als de doelen en taken van de marketeers duidelijk worden omschreven. Maar gezien het feit dat upstream-marketeers meer bezig zijn met het zaaien van de zaden voor een betere toekomst dan met het helpen oogsten van de huidige oogst, worden de statistieken die worden gebruikt om hun prestaties te beoordelen zachter en meer veroordelend.

Het is duidelijk dat het verschil tussen het beoordelen van huidige en toekomstige resultaten het voor bedrijven ingewikkelder maakt om gemeenschappelijke statistieken voor sales en marketing te ontwikkelen. Vooral upstream marketeers moeten worden beoordeeld op wat ze over een langere periode leveren. Ondertussen zijn verkopers bezig de potentiële vraag om te zetten in de huidige verkoop. Naarmate de werkrelatie tussen Sales en Marketing meer interactief en onderling afhankelijk wordt, zal de geïntegreerde organisatie blijven worstelen met dit moeilijke, maar zeker niet onoverkomelijke probleem.

Managers omschrijven de werkrelatie tussen Sales en Marketing vaak als onbevredigend. De twee functies, zeggen ze, communiceren onvoldoende, presteren ondermaats en klagen te veel. Niet elk bedrijf zal willen – of moeten – upgraden van gedefinieerde naar afgestemde relaties of van afgestemde naar geïntegreerde relaties. Maar elk bedrijf kan en moet de relatie tussen sales en marketing verbeteren. Zorgvuldig geplande verbeteringen brengen de grondige kennis van verkopers van uw klanten tot in de kern van het bedrijf. Deze verbeteringen zullen je ook helpen klanten nu beter van dienst te zijn en zullen je helpen betere producten voor de toekomst te bouwen. Ze helpen jouw bedrijf om zachtere, relatie opbouwende vaardigheden te combineren met hardere, analytische vaardigheden. Ze zullen jouw organisatie dwingen om goed na te denken over hoe het mensen beloont en of die beloningssystemen eerlijk van toepassing zijn op alle functies. Het beste van alles is dat deze verbeteringen jouw omzetgroei stimuleren.